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当主管却不懂交办,当心猴子爬上身!

发布时间:2020-07-08   来源:S慢生活    
当主管却不懂交办,当心猴子爬上身!

手上的事情交不出去办不完,但任务还源源不绝从上、从平行单位、甚至从下而来?

为了不让自己变成被「猴子」压垮的经理人,你一定要懂得交办任务的「乾坤大挪移」心法。

主管都曾遭遇这样的状况,一早走进办公室,部属迎面而来向你求救:「我面对客户遇到难题,请问该怎幺解决?」

你站在走廊上耐心听完整件事的来龙去脉,低头思索了一会儿,然后说:「让我再想一下,我告诉你要怎幺做。」

当心,这时候「猴子」已经从部属背上跳到你背上了!

「背上猴子」是由比尔.翁肯提出的经典比喻。「猴子」暗指主管和部属对话结束后的「下一个步骤」,当主管不自觉承接了部属背上的「猴子」,形同自愿成为「部属的部属」:一来,你从部属身上接下了责任;二来,你还答应要给他进度报告。

想要扭转这种「逆向管理」的窘境,小威廉.翁肯进一步在《哈佛商业评论》刊登的 〈管理时间:谁背着猴子?〉 文中指出,管理者应该学习指派任务、交办工作,与部属协同照顾、餵养「猴子」。

「主管没时间,部属没事做」很不可思议吗?管理者由于缺乏交办的技术,导致部属「过度佔用自己时间」的状况其实比比皆是。威廉.翁肯三世在《别让猴子跳回你背上》书中,将管理者的时间大致分成四大区块。

当主管却不懂交办,当心猴子爬上身!

图片来源:Cheers 杂誌提供

「自己佔用的时间」,是指管理者用这些时间来完成本来计画要做的事。一旦没有把任务充分交付给部属,让愈来愈多「猴子」跳回自己背上,就会陷入时间永远不够用的两难处境:

被老闆追着跑

「自行可支配的时间」愈变愈少,大部份又被部属佔用,为了完成上司交代的事项,只能牺牲假日与家人的相处。

被部属追着跑

「老闆,删减成本的计划案要怎幺进行?」、「老闆,我们的进度落后了,要赶快做决定,不能再拖下去了!」当主管收养了部属背上的猴子,便成了被部属「监督」的角色。

五大「自由量表」反映交办的信心

想摆脱上述的恶性循环,首先要认知:主管帮忙部属解决问题,他们的问题绝对不能变成是你的问题!

不妨参考威廉.翁肯三世在《别让猴子跳回你背上》提出的「自由量表」,检视团队成员是属于哪一种层次。下表列出五种不同层次,分别代表员工不同的自由程度。自由层次愈高,显示主管愈有信心把工作交付出去。

当主管却不懂交办,当心猴子爬上身!

图片来源:Cheers 杂誌提供

当部属的能力停留在层次 1 和 2 时,对主管而言,就犹如芒刺在背,因为你得花时间替他们做规划,解决种种难题。达到层次 3 以上,部属才具备自动自发的行动力,也才开始自我实现。尤其层次 4 和 5 是「争取来的特权」,这种特权来自部属平日培养出向主管推销自己想法的能力,而逐渐累积出来的信任。

把握让部属独当一面的原则

此外,独当一面的行动力,也并非一蹴可几,凭藉的是管理者平日的有效训练,加上充分掌握指派工作的诀窍。

日本武藏野企业董事总经理小山昇在着作《主管的能耐是让员工愿意做不乐意的事》中提到,有关交办工作的基本原则包括:

自己没说清楚,就别指望员工会做好

假设是业务员,就要明确指示工作的地点、範围,以及贩卖商品的目标数、预算多寡等,釐清工作内容后,才能放手让员工「照自己的方法去做」。不要把工作交代下去,就等着验收成果;更切忌说出「交给你去办」,工作内容却交代不清,到最后还责怪员工:「我从来没说过这句话!」、「亏我这幺信任你!」

用数字建立工作概念

分派任务前,先教导员工提升数字的概念,能使他们更认同组织的做法。例如把各家分店的集客数、营业额、净利等过去只限于主管才知道的数字,全部做成图表,公开让员工分享、讨论,无形中可产生团队的力量,促使员工进一步思考:「想招揽更多客人的话,要怎幺做?」、「该用哪些方法让回客率提升?」、「要怎幺做才能让业绩数字提升?」

尽力说动部属愿意做不乐意的事

作为主管,总会面临逼不得已提出「不合理」要求的时候,一开始遭到部属反弹是正常现象,人际关係变差也是自然的事,这时候,更考验主管交办和沟通的能耐,因此不用刻意避开。当员工愿意接受指派,去做自己不乐意的事,心态才能逐渐转变过来,不再任性,也更能团队合作。

不受教?是你没有用对方法!

管理者遇到员工没有做好交代的事项,往往先是责怪他们「办事不利」,紧接着就是对他们「施加压力」,最后却还是得到反效果。不过,改从员工的角度反向思考看看:他们「不受教」,或许是担任管理者「没有用对方法」,以致于交办工作缺乏进展。

《最困难的事,别交给最有能力的人》作者史都华.怀俄特认为,一般而言,员工接受指派的方式分为 4 种:

1. 直接告诉我你要我做什幺

这类员工能把重複性的工作做得很好,只要直接给予口头或书面指示,通常可以顺利完成交办任务。

2. 我希望你先考虑我的意见,再决定我要做什幺

这类员工通常很有创造力,擅长寻找新方法解决问题,但如果主管没有尊重他们的意见,他们就无法全力执行交代任务或目标。

3. 我想自己决定要做什幺

这类员工经常是立下最大汗马功劳的人,而且几乎不需要监督,但前提是你必须花时间和他们讨论、解释工作目标,并让他们自己安排时间,心甘情愿完成你託付的任务。反之,无法驾驭他们的主管,会认为他们无法接受指令,执行上司交办的工作。

4. 大家共同讨论、决定之后,我就很乐意去做

这类员工喜欢召开小组会议,追求团队的共同利益,抗拒独裁的领导方式。要让他们有发言的机会,听取并尊重其意见,他们将会成为团队中重要的精神支柱。
针对不同的员工,选择适当的沟通方式,交付工作才能事半功倍。其实,「交办」与其说是一项技术,倒不如说是一门做人的艺术。硬塞、强行说服是一种方式,找到彼此沟通的甜蜜点、顺利託付也是一种方式,端看管理者的智慧。

交办工作的三个大忌累垮自己的得力助手

当你发现手下大将突然犯了平时绝对不会犯的错,或是变得急躁、莫名其妙挑衅等异常行为,留意你可能指派太多工作给他了。这类员工任劳任怨、使命必达,对于交代工作永远不会拒绝说:「我做不了这幺多。」当他因为极端压力而表现失常时,千万别斥责他,免得员工心生怨怼而离职,你也失去宝贵资产。

两个上司乔不拢

如果一名员工得听两个老闆下指令,三个人都会变得很没效率,也容易产生冲突。当主管的,都希望员工先做自己交办的任务,假使其中一名主管交付的任务没有完成,员工夹在中间不仅尴尬,两名主管也会心生嫌隙。这个时候,主管与主管间最好先行协调,别让部属成为夹心饼乾。

把最困难的事,交给最有能力的人

多数主管直觉会把最困难的工作,交给最有能力的人,但工作难度和回收效益不一定成正比。最困难的工作,不代表一定能创造出最大的投资报酬率,反而会耗费人才最多的时间和精力。最优秀的人才,应该专注在能够带来最大报酬的任务上。换言之,指派艰难任务前,应先考虑:

资料来源:《最困难的事,别交给最有能力的人》

2014 亚洲人才创新论坛

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